小小面食打天下。面點王不僅振興了民族快餐，還是深圳第一家混合所有制改革的首例成功者。他善于借鑒洋快餐的標準化生產(chǎn)管理方式，融入中國傳統(tǒng)文化，使得面點王的面條顯示出不同的特色和味道。面點王一直圍繞“面”字做文章，努力挖掘民族傳統(tǒng)飲食之長，薈萃了中國面食的精華，不斷推陳出新。“要讓員工制作出的每碗面條味道都一樣，要讓顧客品嘗的面條每碗味道不一樣。”是其一直所追求的。

    歷史總是在呼喚，也造就每個時代的強者。改革開放后的中國，在與世界的接觸和與國際的接軌中，猛然發(fā)現(xiàn)了自己在科技等方面與西方強國的差距。一些不甘于落后的民族志士，開始了追逐時代腳步的拼搏。面點王，一個中式快餐的后起之秀，就這樣被推向了振興民族快餐的舞臺。

    它作為中國民族快餐業(yè)的一面旗幟， “十五大”以后深圳第一家混合所有制改革成功的首例。成功企業(yè)總有它成功的理由。成功者總是那樣與眾不同。張和平就是其中一個，讓我們一起從下面的文字中見證他是一個怎樣的人，他如如何運用他的成功法則打造的面點王宏圖。

戴白帽子的大學生

    走進面點王，無論是穿著套裙的女孩，還是戴著白帽子的廚工，都不能小看，因為他們有可能是面點王的股東之一，改制后，面點王成為股份公司，優(yōu)秀員工也可以持有自己的股份。張和平的理念是：“企業(yè)對員工有多好，員工就對顧客有多好”。面點王的員工90％來自大中專院校，他們中又有20％是大專以上文化，員工平均年齡不到22歲。“不要小看我們廚窗里拉面的和熱面、煎餃子的小伙子，他們很多來自于四川烹專、揚州大學、陜西經(jīng)貿(mào)學院，有專科也有本科。服務(wù)員也是中專或中技畢業(yè)。”為什么愛用沒有經(jīng)驗的應(yīng)屆生，張和平說：“這好比初戀，初戀才是真正的愛情，他們第一次走上社會，第一個走進的企業(yè)對他們好，他們就會對企業(yè)奉獻一片真心。”

    在這些年輕人身上，張和平的角色既是老總又是爹媽，他經(jīng)常到宿舍巡查，了解他們的生活和心態(tài)。“這些小孩進來年齡比較小，又是第一次走上社會，有的過節(jié)時還哭鼻子。要讓這些孩子熱愛這個企業(yè)，首先要關(guān)心他，不能讓他學壞。”他經(jīng)常帶員工外出玩，到桂林等地，在香港，女員工逛街進商場購物時，他親自帶隊，陪累了，就一個人站在門口等她們在里面買個夠。張和平每年會到國外一兩次，本意是度度假，讓自己悠著點，但一看到好的餐館和連鎖店，又禁不住往里面跑。他當年為了做快餐的市場調(diào)查，天天跑到麥當勞和肯德基吃漢堡包，目的為了看看別人怎樣出品，怎樣服務(wù)。直到悟出一個道理：“賣東西不光是賣東西，還要給東西賦予一種文化，不要貪婪，妄想把所有市場都占盡，把簡單的做精，做透，就成。”知己知彼，才能揚長避短，開創(chuàng)出屬于中式快餐自己的風格。

    多年來，“面點王”一方面汲取傳統(tǒng)餐飲的精華，一方面學習借鑒“洋快餐”的先進管理經(jīng)驗，終于在深圳取得了與麥當勞、肯德基并駕齊驅(qū)的地位，并蓄勢北上，將影響擴大到全國。

    面點王現(xiàn)擁有近3000名員工，先后兩年入圍中國餐飲100強，連續(xù)三年被評為深圳市工商企業(yè)百強，還捧回了“中華餐飲名店”和“中國快餐連鎖十大著名品牌企業(yè)”的獎牌。

不能穿著褲衩炒菜

    到面點王就餐的人一般都會注意到，檔口上方的那幅卡通畫，是一家三口攜手走進面點王，點菜、品嘗、埋單、離開，像連環(huán)畫一般。張和平對記者說，這幅長12米的畫并不是出自名家之手，而是朋友介紹來的一位幼兒園老師，她花了幾天時間，趴在石化大樓的走廊上完成的。“當時我們只給了她一個思路：就是創(chuàng)作一幅卡通畫，要輕松隨意帶幽默感。”最初面點王的目標群是定位在寫字樓這塊的顧客，后來又逐步擴展到家庭消費。“如果說開第一家店是冒著很大的風險，或者帶有一定機遇性的話，第一個店面向市場成功之后，我們開始意識到不應(yīng)把面點王當做一種快餐店，或者當做一種面館來經(jīng)營，而要作為一種企業(yè)，當做一種品牌去經(jīng)營。”

    有兩個例子很能說明張和平對面點王形象的重視，他告訴記者自己吸了15年的煙，后來，因為抽著煙在店里忙著時，聽到有人問：“這是誰呀？”對方說這就是面點王的老板，那人說：“做餐飲的還叼著煙呀！”就為了這一句話，張和平下決心戒煙，太太半信半疑地說：“我勸了你那么多年，你都死性不改，到底是哪個女人那么大的魅力，逼你把煙戒掉？”這個“女人”就是“面點王”，他白手起家創(chuàng)出來的事業(yè)，沒有什么能與它媲美。

    另一個例子更逗，有一年張和平跑到海南旅游，看到一家連鎖飯店生意不錯，他本能地跑到人家廚房偷看，卻發(fā)現(xiàn)因為天氣太熱，所在廚師都穿著褲衩在炒菜！因為傳菜窗口小，外面的人沒法看到。張和平說這件事給他留下陰影，回來以后，他要求幾百號廚房員工白衣白帽黑褲黑鞋，并全體剪平頭！當時這個要求像定時炸彈，遭到很多人的抵觸，年紀大的說自己不習慣，有的推說自己有傷疤，張和平說：“這樣吧，我先帶頭剪……”他認為，剪掉頭發(fā)就可完全杜絕菜里有頭發(fā)的現(xiàn)象。“衛(wèi)生是餐飲業(yè)的生命，離開了這個，什么質(zhì)量也是假的。”

與洋快餐并駕齊驅(qū)

    在深圳面點王與麥當勞營業(yè)額已基本相當，有將近20家面點王與麥當勞、肯德基相鄰或相對，其中兩家僅一墻之隔。可以說，在深圳，面點王與洋快餐已可并駕齊驅(qū)。

    說到與洋快餐叫板，就不能不提到“紅高粱”。1996年，“紅高粱”賣羊肉燴面，并提出“一年開店一萬家，三年之內(nèi)超過麥當勞”的宏大設(shè)想。那時候，張和平剛剛創(chuàng)辦面點王，問及他們怎么看“紅高粱”時張和平說：“我們始終感覺到，中國的餐飲靠一兩個品種是打不開市場的。中國有幾千年的飲食文化，多口味多品種。搞企業(yè)要遵循經(jīng)濟規(guī)律，一年一萬家店是什么概念？一天就要開30多家，怎么開法？紅高粱這件事對我們啟發(fā)很大。我們把他總結(jié)成什么呢？外界把你說成是太陽，你不要真的把自己看做是太陽，其實你說不定就是紅氣球，紅氣球鼓氣鼓氣，始終是要破的。”雖然張和平一再強調(diào)穩(wěn)健的經(jīng)營策略，但事實上僅僅7年時間，面點王也已經(jīng)達到了與麥當勞并駕齊驅(qū)的效果。“我們現(xiàn)在有將近20家店與麥當勞肯德基緊挨著，有兩家只有一墻之隔。常常是正餐的時候，我這里滿，他那里不一定滿；休閑的時候，他那里很多人，我這里人不多。有時甚至出現(xiàn)了這樣一種現(xiàn)象：一家人吃飯，大人走進了面點王，小孩跑進了肯德基，或是到肯德基打了包再回來。我們不抱著跟人家斗的態(tài)度，而是互相學習互相交流，他們也很尊重我們。”據(jù)他說，有一年，寶安天虹要開業(yè)的時候，肯德基就提出：“面點王不進駐，我們也不來。”

從深圳向外延伸

    如果說張和平成功的第一步源于決策，那后續(xù)的堅守就絕對滲透著他的血汗。

    為了建配送中心，張和平差點連命都沒了。因為天天駐守工地抓裝修質(zhì)量，他發(fā)了幾天燒都不肯離場，那天實在不行，就跑到樓下的醫(yī)院看急診，沒想到那晚是個牙科醫(yī)生在值班，他見張和平說想早點好，便拼命加大劑量，在打點滴的時候，張和平突然全身發(fā)麻，發(fā)不出聲音。他最后用力把針撥出來，把吊瓶用力擲向玻璃門，才招來醫(yī)生對他進行急救。

    記者問張和平準備開到多少家？有沒有計劃到海外去開店？張和平說：“我想至少在10年之內(nèi)，世界的市場在中國。”他認為海外市場都很成熟，都是靠一種品牌在經(jīng)營，沒有品牌很難擠進去，而在中國沒有品牌你可以去創(chuàng)造品牌。

    記者問張和平知道不知道現(xiàn)在面點王的品牌價值上到一個什么臺階。張和平笑著說：“我還真沒算過呢，估計還是值一點兒錢的吧。”

    下一步，面點王準備尋找國際上更大的投資者，一同合作，以提升企業(yè)的管理。“我甚至可以賣一些股份出去都可以。確實好的控股也行，但面點王這個牌子不能丟。”張和平在考慮形成一個產(chǎn)業(yè)鏈的事情，“上游比如屠宰，我們一天消費4000公斤骨架到5000公斤骨架，怎么不可以去參股一兩個屠宰場？我既可以比較穩(wěn)定地拿到便宜的貨源，還可以分享這塊的利潤。下游如方便食品，手工水餃之類的，為什么不可以打入超市呢？完全可以的嘛。但我絕不會做房地產(chǎn)，絕不會搞工業(yè)機械。”

    這是一種執(zhí)著與專注。一個湖北漢子，基于對北方糧食的無比熱愛，基于對移民城市的理解與專注。

    “路漫漫其修遠兮”，對于面點王的發(fā)展來說，10幾年只是一瞬間，民族快餐要振興，要發(fā)展，要沖出國門，在世界快餐中占據(jù)一席之地，面點王還要不斷地上下求索，還有一段很長的路要走。我們期待著面點王早日成為中式快餐之王，讓中國五千年的民族飲食文化在現(xiàn)代化的今天嫁接出新的生命之花，在世界飲食大花園中開出絢麗奪目的花朵。這是張和平的愿望！我們相信我們能夠看到那一天，在不久的將來！